荣鹏气动：向精益管理要效益

   精益管理一直是管理界的热门话题，众多行业的优秀企业都因采用精益运营而获得了丰硕的成果。近年来，位于路桥区的浙江荣鹏气动工具有限公司，也加入精益管理队伍，赢得了崭新的发展空间。

　　未雨绸缪

　　回顾历史，上个世纪90年代初，气动工具仅零星用于工业、高端建筑领域，对寻常百姓而言，还非常陌生。一个偶然的机会，李小荣、李小朋兄弟进入了气动工具行业，在自己家里，他们从前店后厂式的作坊里开始了创业之路。

　　与大多数民营企业一样，荣鹏成立初期，尽管生产方式和管理模式较为粗放，但得益于高速成长的市场，企业仍取得了快速发展，规模不断扩张。到2002年前后，荣鹏的产品已经占据国内喷枪、钉枪市场的半壁江山。随后全力进军国际市场，到2007年前后，产品出口总量已经占到全球35%以上份额。

　　市场的巨大成功并没有冲昏李氏兄弟的头脑。兄弟俩清醒地认识到：从零起步创业至今，企业初创阶段已经完成，如何谋求转型直接关系到企业未来能否持续发展。

　　而与此同时，随着荣鹏的业务飞速扩大，企业内部管理问题也日益显现：组织结构未能适应业务规模的发展，组织运营效率低下，内部管理不完善，人力资源问题突出，产品质量问题开始凸显，不能及时满足客户的需求。面对业务迅猛的发展趋势，李氏兄弟开始感觉到人力资源管理方面的脱节、落后、力不从心。

　　主观认识加客观困境的双重作用下，荣鹏早早开始寻找出路，谋划转型升级。2007年初，在与盛高咨询公司接触后，荣鹏对与盛高的合作表现出极大的兴趣。就这样，一个全新的战略决策展现在企业面前：在气动行业率先导入日本丰田TPS精益生产管理模式。

　　同年5月，盛高——荣鹏人力资源管理咨询项目组正式启动。在此后的第一阶段工作中，项目组分别与荣鹏管理层及个别员工进行46人次深度访谈，并回收了54份工作分析调查问卷。以此为基础，盛高项目组提出了基于“4+3”模型的组织设计优化方案。与此同时，项目组在对工作分析问卷调查、组织设计优化方案的基础上，对荣鹏的岗位职能进行了梳理、完善，并选择车间开始试点管理。

　　2008年，国际金融危机不期而至，荣鹏未能独善其身。面对不小的市场压力，李氏兄弟选择了暂停脚步苦练内功。正是在这一年，荣鹏全面建立了TPS管理体系，公司由此进入了现代化企业管理行列，也为日后的发展打下了坚实的基础。

　　锲而不舍

　　什么是TPS？作为象征着现代企业管理方式的作业模式，又给荣鹏带来了什么？

　　走进荣鹏，乍一看，精益化管理并无奇特之处，然而随着了解的深入，就越来越发现这种看似平淡的管理变革，却使企业发生了质的变化。

　　在荣鹏的气动制造车间，能看到车间有多条流水线，每条流水线由一台台机械设备前后连贯而成。流水线上，半成品经过第一道工序加工结束，立即交给下一道工序，如此不断延伸，直至流水线的末端。

　　气动制造部长徐殷胜介绍说，以前生产车间布局完全不同，生产设备虽然也很整齐，但并没有按工序排列连接在一起，这导致在生产过程中，每道工序下来就要将半成品搬来搬去，不仅浪费时间，更重要的是因为在制半成品数量大，占用了大量流动资金；而且在搬运、存放过程中会发生磕碰、生锈等情况，影响了最终产品的质量。

　　“实行精细化生产管理后，所有设备根据工序进行布置。这一简单的变化，使生产线从‘回字形’变成了‘一’字形，使半成品动起来了，成为真正意义上的‘流水线’，减少了在制半成品数量，从而减少资金占用。”

　　在气动金工车间的入口处，可以看到大大的LED屏显示着“日生产报表”。管理人员几乎不用停步，就可以察看各道工序的产品质量和工时情况。在管理看板上，该车间的年度TPS目标都以量化标准列出。总经理杨盛华介绍，这是一种“目视管理”方式，即通过看板、曲线等载体，使管理可视化、精确化，能有效提高管理效率。

　　仔细观察荣鹏的部分精益化生产流水线和车间的各道工序，还会发现一个较奇特的现象：每道工序上存有的在制品数量都差不多。“这看似简单，其实做到很难。”市经信委有关负责人说，这就是生产平准化，即通过精细化生产控制，保证品种、工时、生产负荷、产量等方面的均衡，从而使生产平稳地、均衡地进行。“精细化生产可分为三个层次，流水化是最低层次，平准化则是较高层次，最高层次则是拉动化。”

　　“拉动式”生产使成品库存、在制品库存不断逼近零，从而最大限度地减少流动资金在生产流程中的占用，在此过程中，同时缩短交货期、控制产品质量、提升工作效率等。经过两年左右的实践，荣鹏公司的流水化生产已经基本实现，部分流水线开始进入平准化阶段。

　　从“推动”到“拉动”，使荣鹏实现了质的飞跃。“精益化管理不仅是管理水平的提升、生产方式的变革，更是一种转型升级理念的见证。”市经信委有关负责人如此评价。

　　破茧成蝶

　　精益生产管理让荣鹏创造了新的奇迹，刷新了新的记录，书写了企业发展历史上崭新的一页。

　　数据显示，引入TPS作业模式后，荣鹏的库存量大幅度下降，相比之前减少50%；工作效率大幅提高，销售额从4亿元增加到7亿元，员工却从3000人减少到1800人；员工工资普遍上升了30%以上。

　　2008年，公司通过“浙江省高新技术企业研发中心”、“采用国际标准确认”认证；“荣鹏”品牌和商标分别获得“出口名牌”和“驰名商标”称号。

　　2009年开始，荣鹏率先从危机中复苏。仅仅高压无气喷涂机一项，就与美国客户签下1.6亿元大单。同年，荣鹏调整了经营战略，决定全面恢复国内市场，当年完成了回归后生产线的布局。

　　目前，荣鹏公司的钉枪产销量稳占到国际市场产销量的35％以上；喷枪以每年400万把的产销量占据着市场鳌头；世界上几乎所有知名的气动工具营销企业都成了荣鹏公司的客户。国内市场已于2010年开始全面发力，2012年国内销售额预计将突破两个亿，最终实现内销外贸并驾齐驱。

　　荣鹏成为了国内气动工具行业当之无愧的“龙头”，而李氏兄弟两人也被冠以“中国钉枪之父”之美誉。